Entre empresários que construíram patrimônios relevantes, há um desequilíbrio pouco examinado: a empresa conta com conselho de administração, auditoria independente, acordo de sócios e reuniões com pauta e responsabilidades definidas. Já o patrimônio que essa estrutura empresarial gerou, muitas vezes, permanece sem um fórum próprio de decisão, sem critérios estabelecidos e sem uma visão compartilhada de longo prazo.
Governança corporativa e governança familiar são sistemas distintos, e a existência de um não substitui a do outro. A governança corporativa estabelece princípios, estruturas e processos para dirigir e monitorar a organização, promovendo sua perenidade e a geração sustentável de valor. A governança familiar, por sua vez, organiza a relação da família com o patrimônio que detém: quem participa das decisões, em quais instâncias, com base em quais critérios e com qual horizonte de tempo. Em outras palavras, a governança corporativa olha para a organização. A governança familiar olha para a família e para o patrimônio que ela deseja preservar, desenvolver e transmitir às próximas gerações.
O Conexão Governança do Capítulo Santa Catarina do IBGC reúne os dois temas em 2 de setembro de 2026, em Itajaí, com a SOMMA Multi-Family Office entre os patrocinadores.
Governança corporativa: o que já está consolidado na pauta do empresário
O tema deixou de ser restrito a companhias abertas. Empresas familiares de capital fechado, cooperativas e scale-ups adotam estruturas de governança por uma razão pragmática: crescimento acelerado, entrada de sócios e profissionalização da gestão produzem decisões que não deveriam ser tomadas isoladamente.
A referência brasileira do tema é o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, cuja 6ª edição foi lançada em 1º de agosto de 2023, após benchmarking com 15 códigos internacionais e etapas de audiência pública. Foi nessa revisão que o Código passou a trabalhar com cinco princípios: integridade, transparência, equidade, responsabilização e sustentabilidade. A integridade foi o princípio acrescentado na edição, e a escolha é significativa: sem fundamento ético, as estruturas de governança se reduzem a formalidade.
Na prática, a governança corporativa se materializa em frentes que costumam ser implantadas em sequência, e não de uma vez:
- Conselho de administração ou conselho consultivo, com pauta, calendário e mandato definidos, o que retira do fundador a posição de decisor único.
- Acordo de sócios, que disciplina entrada e saída, direito de preferência, resolução de impasses e política de dividendos antes da instalação de qualquer conflito.
- Comitês temáticos (auditoria, pessoas, riscos), quando o volume de temas excede a capacidade de uma única agenda.
- Informação gerencial confiável e auditada, condição para que as decisões do conselho se apoiem em dados e não em percepções.
- Gestão de riscos e compliance, com atenção redobrada em setores regulados.
Cabe registrar um ponto que contraria a percepção de parte dos empresários: governança não desacelera a organização. Empresas familiares que estruturam o processo decisório tendem a decidir com mais rapidez, porque deixam de reabrir a mesma discussão a cada trimestre.
Governança familiar: a frente que raramente recebe a mesma atenção
O desequilíbrio está aqui. A empresa recebe estrutura de proteção, e o patrimônio pessoal permanece exposto.
Governança familiar é o conjunto de acordos, fóruns e regras que organiza como a família decide sobre o patrimônio comum, prepara a próxima geração e separa os papéis de sócio, familiar e gestor. Em entrevista ao blog do IBGC, o conselheiro Alexis Novellino identifica o que torna esse território específico: existe uma interdependência entre três esferas, a familiar, a patrimonial-societária e a empresarial, e as configurações familiares presentes determinam as relações societárias futuras.
O exemplo que ele apresenta é elucidativo. Uma empresa criada por um fundador com dois filhos provavelmente será, na geração seguinte, uma sociedade entre dois irmãos. E uma sociedade paritária, em que nenhum dos sócios detém o controle, configura um regime de governança substancialmente diferente daquele em que o fundador decidia sozinho. Trata-se de uma transição previsível, não de um cenário hipotético.
Os números dimensionam o problema. No Brasil, 90% das empresas têm perfil familiar, segundo pesquisa do IBGE citada pelo IBGC. Um levantamento do Banco Mundial, também referido pelo instituto, indica que 30% das empresas familiares chegam até a terceira geração, e apenas metade delas sobrevive. A causa raiz raramente é operacional. Está na ausência de acordo prévio sobre distribuição de recursos e sobre quem decide o quê.
Os instrumentos da governança familiar são conhecidos. O que costuma faltar é a decisão de implantá-los:
- Protocolo familiar, documento que registra valores, critérios de entrada de familiares na empresa, política de distribuição, uso de bens comuns e regras de convivência societária.
- Conselho de família, fórum periódico distinto da diretoria da empresa, dedicado às pautas de titularidade da família.
- Holding patrimonial e estrutura societária, organizando participações, imóveis e ativos financeiros sob uma arquitetura coerente.
- Planejamento sucessório, incluindo os instrumentos jurídicos aplicáveis e o custo tributário associado a cada um deles.
- Preparação de sucessores, entendida como desenvolvimento de pessoas e não como formalização documental. Envolve educação patrimonial, exposição gradual a decisões e clareza quanto às expectativas.
- Política de liquidez familiar, para que a necessidade de caixa de um sócio não se converta em crise societária.
Cabe uma observação sobre onde o processo costuma perder força: a família constitui a holding, assina o protocolo e considera o tema encerrado. Dois anos depois, o que foi acordado não é mais aplicado, porque nunca houve fórum ativo para revisá-lo. O documento é o início da governança, não a sua conclusão.
Onde as duas governanças se encontram
A intenção que orienta a governança da empresa, proteção e continuidade, precisa se estender à pessoa física do empresário. É o mesmo raciocínio aplicado a dois objetos distintos.
| Dimensão | Governança corporativa | Governança familiar |
|---|---|---|
| Objeto | A empresa e sua geração de valor | O patrimônio da família e suas relações |
| Fórum central | Conselho de administração | Conselho de família |
| Documento-chave | Estatuto e acordo de sócios | Protocolo familiar |
| Pergunta que responde | Como a empresa é dirigida e monitorada? | Como a família decide sobre o que é seu? |
| Horizonte | Ciclo estratégico, geralmente de 3 a 5 anos | Geracional, de 20 a 30 anos ou mais |
| Métrica de sucesso | Perenidade e valor do negócio | Patrimônio preservado e família alinhada |
Quando as duas frentes estão desalinhadas, o sintoma é identificável: a empresa apresenta bons resultados e, ainda assim, cada reunião societária familiar termina em desgaste. A situação inversa também ocorre, com famílias alinhadas que constatam tardiamente não haver liquidez para custear o inventário sem alienar participação na própria empresa.
Na SOMMA Multi-Family Office, é esse encaixe que tratamos. Uma única estrutura coordena empresas, investimentos, imóveis, liquidez, riscos e sucessão, com visão geracional. Além de preparar sucessores, preparamos famílias para decisões conjuntas, com horizonte de longo prazo e o rigor técnico que grandes patrimônios exigem.
Conexão Governança, Capítulo Santa Catarina 2026: a SOMMA é patrocinadora
O Conexão Governança é o encontro presencial do Capítulo Santa Catarina do IBGC. A edição de 2026 acontece no Hotel Mercure, em Itajaí, e tem a SOMMA Multi-Family Office entre os patrocinadores. O tema central examina como a governança pode fortalecer organizações mais humanas diante dos avanços tecnológicos e das transformações do mundo do trabalho.
Três eixos atravessam a programação: a transformação da força de trabalho, a evolução das lideranças e o protagonismo das diferentes gerações. Este último dialoga diretamente com o que foi exposto acima. A convivência entre gerações não se restringe à agenda de recursos humanos; é pauta central para qualquer família empresária que pretenda preservar sua unidade na próxima década.
| Informação | Detalhe |
|---|---|
| Evento | Conexão Governança, Capítulo Santa Catarina do IBGC |
| Data | Quarta-feira, 2 de setembro de 2026 |
| Horário | 14h às 17h30, com credenciamento a partir das 13h |
| Formato | Presencial |
| Local | Hotel Mercure, em Itajaí (SC) |
| Investimento | Associados IBGC: gratuito. Não associados: R$ 200,00 |
| Público | Aberto a todos os interessados no tema |
Programação
- 13h às 14h: credenciamento e welcome coffee
- 14h: abertura institucional
- 14h15: painel Governança da Convergência, com Déia Zoboli, CEO e sócia da CoFound
- 14h35: painel Tecnologia e Pessoas: o que muda no papel da governança, com Gilberto Tomazoni (CEO Global na JBS), Moacir Marafon (cofundador e conselheiro da Softplan) e Julia Kodaira (comitê coordenador do Capítulo Santa Catarina do IBGC)
- 15h30: painel Experiência e Inovação: o equilíbrio entre as diferentes gerações, com Chris Melchíades (conselheira e membro do Comitê Temático de Pessoas do IBGC), Jussara Dutra (diretora de Pessoas na Senior Sistemas) e Tomás Carmona (comitê coordenador do Capítulo Santa Catarina do IBGC)
- 16h15: intervalo
- 16h30: palestra Ambientes Saudáveis e Performance Sustentável: como o Conselho acompanha, com Gabriela Baumgart (conselheira do Grupo Baumgart) e Zélia Breithaupt Janssen (coordenadora-geral do Capítulo Santa Catarina do IBGC)
- 17h30: encerramento
As inscrições são feitas pela página oficial do evento no site do IBGC.
Perguntas frequentes
Qual a diferença entre governança corporativa e governança familiar?
Governança corporativa organiza como a empresa é dirigida e monitorada, por meio de conselho, comitês, estatuto e acordo de sócios, com foco na geração de valor sustentável. Governança familiar organiza como a família decide sobre o patrimônio que detém, por meio de conselho de família, protocolo familiar e políticas de sucessão e liquidez. Em famílias empresárias, as duas se sobrepõem e precisam ser desenhadas em conjunto.
A partir de qual patrimônio faz sentido estruturar governança familiar?
Não existe um valor de corte. O gatilho é o número de decisores e a complexidade dos ativos, não o montante do patrimônio. Uma família com dois herdeiros, uma empresa operacional, imóveis e carteira financeira já reúne elementos suficientes para conflito. O momento adequado para estruturar é anterior à urgência, porque acordos firmados sob pressão de sucessão ou de divergência raramente são bons acordos.
O protocolo familiar tem valor jurídico?
O protocolo familiar é, em essência, um pacto de intenções e de conduta. Parte do que ele estabelece precisa ser convertida em instrumentos com força jurídica, como acordo de sócios, alterações no contrato social ou estatuto, testamento e estruturas de holding. É a combinação dos dois planos, o acordo familiar e o instrumento societário, que dá efetividade ao que foi decidido.
Quem pode participar do Conexão Governança do Capítulo Santa Catarina?
O evento é aberto a todos os interessados no tema, com inscrição gratuita para associados do IBGC e investimento de R$ 200,00 para não associados. A edição de 2026 acontece em 2 de setembro, das 14h às 17h30, no Hotel Mercure, em Itajaí (SC).
Encontre a SOMMA no Conexão Governança
Se você participará do encontro em 2 de setembro, procure a equipe da SOMMA no Hotel Mercure. E se a prioridade da sua agenda hoje é a segunda frente, a governança da sua família e do patrimônio que ela construiu, fale com um dos nossos especialistas para entender como funciona uma gestão patrimonial integrada com visão geracional.
Sobre a SOMMA Multi-Family Office
Com mais de R$ 18 bilhões sob gestão e mais de duas décadas de atuação, a SOMMA Multi-Family Office está entre os maiores Multi-Family Offices da região Sul do país. Foi uma das pioneiras desta solução no Brasil e ganhou autoridade no atendimento de atletas premiados internacionalmente, empresários com expressivo patrimônio acumulado e famílias investidoras em geral. Com uma atuação baseada em uma gestão integrada do patrimônio, uma única estrutura coordena empresas, investimentos, imóveis, liquidez, riscos e sucessão, com foco na preservação e na perpetuidade patrimonial.
